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                今天谈谈谷歌是怎样管理人才的?

                本文来源:本站原创  发布者:翔云网络  点击: 12486  加入时间:2011/7/29 10:11:42

                管谷◣歌的管理模式利于创新,但公司的财富始终与一个业务密切联系:基于搜索的广告。谷歌永远找不々到另一个相同的谷歌,因为它在不断进化,全球规模的业务模式不可能每天,甚至每10年都会→出现。谷歌,怎样管理人才?

                  当Eric Schmidt最近将谷歌公司首席执行官一职移交给谷歌联合①创始人之一Larry Page,并改任该公司更侧重于▃处理外部事务的◇执行董事长时,不出大家所料,一些新闻报道又在重提那个以前经常对他开的玩笑,说他在谷歌公司的角色一直是为该公司的两位联合创始人Larry Page和Sergey Brin提供“成人监护”。事实上,可能没有人会否认ぷぷ,在Schmidt接掌谷歌首席执行官的十年里,该公司已成长为全球商界一支非←同寻常的重要力量。作为互联网搜索领域的顶级领导人,Schmidt的业绩成了稳定增长、拓展触角和影响力,以及创新管理方式的非凡传奇,随着56岁的Schmidt接手新的职责,他的管理方式仍然有待仔细研究。

                  现在,谷〇歌公司创造的年收入接近300亿美元,其业务领域也不断拓展,远远超越了搜索业务。该公司的YouTube业务单元已☉占到互联网视频市场份额的大约40%,并已首次开始盈利,此外,其Android操作系统已广泛应用于除苹果iPhone手机以外的更多智【能手机之中。

                  但是,由Schmidt一手建立起来的这个企业组织,仍然要依靠雇∞用和留住最优秀的人才,以及鼓励深入协作,并为自己的团队提供自由创造的大量空间。在3月中旬于华盛顿特区召开的一次麦肯锡研讨会上,Schmidt与麦肯锡资深董事James Manyika进行了交√谈,并描述了谷歌的人才管理方法、他认为今后几年将大行其道的移动搜索业务和数据技术→的发展趋势,以及他对一些公共政策问题(如失业和教育)的观点。

                  雇用和招聘员工◥

                  当你创建企业时,关于这些企业的事情之一就是,你获得了一个机会,去决定企业的文化、企业的员工,以及企业的行为方式。我学到的东西之一我从Larry和Sergey那里学到了许多东西就是,你在企业的每个层级雇用什么样的员工,会使事情的结果截然不同。人们并不真正都能⌒ 做好这件事。因此,在我们的企业将要雇用什么样员工的问题上,我们付出↓了非常、非常多的努力。

                  我们花费了更多的时间,对应聘者的学历、智力、掌握知识的灵活性、激情和奉献精神进行相当严格的审查。使我感到十分困惑的是,在所有关于管理的书本上,一般都会谈到这▲些东西,但却没有人这样去做⌒。你需要培育一种企业文化,在这种氛围中⌒,员工们会实实在在去做他们需要做的事,而你要设法帮助他们。

                  他们并不需要我。他们无论■如何都会去做这些事,因为他们有动力Ψ;他们有激情。他们一生都会去做这些事。这一切正是他们想要的。哦,是的,也许他们可以从我这里获得一点帮助。

                  你想要的正是这种类型的人。在谷歌,我们给人的▽印象是对公司不加管理,因为我们确实没有严格管理。它拥有自己的“博格人”品质,如果你希望『如此的话它会不断向前冲。一旦你开始招聘员工,并为这些人安排了合适的职位,你就会遇到这∩种问题,就会出现这种行为方式。那么,你就必须应付这些行为古怪的员工,因为这些绝◆顶聪明员工的并非每个人都善于与团队合作,等等。

                  因此,我想建议,作为招聘工作的一部︽分,你需要考察他们是否能与其他员工和谐共处。基准资本公司(Benchmark Capital)是硅谷的一家企业,它一直是一家非常成功的风险投资公司,他们招聘员工有一条规矩,被招聘的对象经过走〗廊,并向办公室里张望时,如果员工们都向他们微笑,公司就录用◥◥。他们希望招聘对象随和易处。而我们则没有这种规矩。

                  因为我们基本上是希望员工即使你不要求他们随和易处,我们还是需要他们。但是,你必须解决人际关系问题。如果你主持一个会议,所有人♀都随声附和,没有任何不同意见,那么,你就一无所获。在开会时,我的基本★做法是,我会看一下是否每个人都一致赞同,然后,我会设法引起某种争论。如果你能让一个人说些□ 什么,那些不爱发言的人,或者对说出自己的看¤法有些顾虑的人,就会踊跃发言。于是,你就能展开真正的对话。在你主持的会议上,你需要有一些不同意见的交锋。如果你能听到不同的意见,你就有了学习的机△会,对吗?

                  你希望的是,需要有一个停止争论的截止∮时限。不同意ζ见的争论加上截止时限。谁来行使截止时限?我。这是ζ我的职责。或者由任何主持会议的人来执行。如果有了不同意见的争论和截止时限,会议就可能达成真正的共识。如果你去查一下学术文献,以及所有◣的调查结果之类的研究,平均来说,这种方式将会产生最理想的业务判断结果。我认为,这种做法大体上是正确的。

                  我们采用70∶20∶10的分配比例:作为一种资源分配原则,70%用于我们的核心业务,20%用于相邻◎业务,10%用于其他业务,我们还在不断调整人员安排,以达到这种ㄨ分配比例。我们的另一种做法叫做“20%的时间”,我们告诉员工,尤其是从事设计开发的员工,他们可以随心所欲地支配自己20%的时间,做他们喜欢做的事。现在,这些员工并不那么聪明。他们从事的工作与自己感兴趣的领域比较接∮近,这正是我们雇用他们的原因。

                  他们并没有去创作歌剧(opera)。除非ζ 你是指opera浏览器,对吗?因此,20%的自由支配时间是一种非常好的招聘工具,但更重要的是,它可以作为】一种减压阀,用来对付令人讨厌的上司。它起ω作用的方式是,如果你是我的上司,你说,“Eric,你知道,我们完成任务的最后期限到了,我们有麻烦了,”诸如此类的话。我会看着你,然后说,“我会把々自己80%的时间100%地交给你支配。”

                  它只是起到一种制衡作用。实际上,这种对话并◥不会发生,因为它并不需要发生。还有很多、很多其他例子。当你招聘员工Ψ时,要确保你不允许管理人员雇用自己的朋友。要确保你有一个招聘团队,就像大学招生一样有一个招生委员会。

                  我们曾允许应聘者进行任意次数的面试。有些人的面试次数一度∞达到15次、16次、17次,然后,我们不断减少面试次数。最终,按照规定,我下令将面试次数下调到最多8次。因为我们建立了统计学模型,从概率上来说,通过5次面试,你就可一指以得出一个正确的结论。如果由5个人◥对一个人进行面试,你应该能够做出是否聘用他们的决定。

                  “移动优先”以及⊙对业务模式的颠覆

                  答案基本上是“移动优先”,以及云计算。我想,每个人都听到过这种说法。但是,这个15秒是指正被云服务器所取代的个人电脑主机等设备通过移动网络与移动设备(其中包括iPad和其他移动设备)连接的速度,云服务器的速度快╳得令人难以置信。

                  我一直在尝试使用一种说法,叫做“移动优先”。我注意到,顶尖的技术人员首先在移动设备上开发功能最强大【的应用程序。这是一种重大转变,基本架构上的转变。它具有重要意█义。我认为,在未来一两年中就会体现出来。用更长远的观点来讨论这个问题,我们就会进入一个更宽广的思考领域。如果你考虑一下未来5年或10年期间技术的发展,设想一下,在全世界,至少在发达国家,通信基础设施实现了光纤接到每一座大楼◥使你能拥有千兆带宽。光纤接入你的家中,使你能坐享千兆带宽。

                  顺』便说一下,韩国、新加坡等亚洲国家很多已实现了光纤入户,至少接到了公寓高楼。然后,无线通信会呈「现爆炸式增长。为了便于讨论,让我们假定,无线通信的带宽保持在10~20兆字节。那么,这就意味着,利用这↑个平台,你都可以做些什么呢?

                  将会发生的、更具有根本性的情况之一是,它会完全颠覆许多企业组织的业务模式。一个典型的例子就是,许多传媒企业现在是围绕内≡容和分销来构建自己的组织。将来,分销部门将不复存在,因为分销将变成捆绑@ 销售,而且/或者免费将成为其中的一部分。由于千兆带宽具有如此强的信息处理能力,电视、广播、高清视频,所有㊣ 这些传媒形式之间的区别都将不复存在。

                  企业没有理由要设立所有这些部门。它们在组织结构上并↘不恰当。传统的企业将顽强地保护老的结构,但像谷歌这种企业以及其他∏一些公司,将会▆努力构建这些网络,它们是完全数字化的基础设施,能将内容与传输分离开来。它将对▆所有这些人都产生很大、很大的影响。

                  很多人都认为,大部分行∮业将会转型,而不会消失,我也这样认为。实际情况是,媒体喜欢写一些[关于]很多行业会“寿终正寝”的文章。但实际上,大多数行业会转型,或者变得更成》熟,但他们不会消失。另一个问题是:每个企业、每个行业都可以通过实时▽遥测和分析技术来改进自己的产品和服务吗?

                  为什么我不知道公交车在哪里,还有ω多少分钟公交车才能开到我所在的公交站?答案似乎很明显。为什么我不了解我将以众「包方式购买汽车的全部详细反馈信息?答案∑ 似乎显而易见。当我入住一家酒店时,在我付账之前,那个伙计为什么不告诉我房费是多少,从而使我可以讨价还价,争取优惠价?

                  一个典型◢的例子是,当我要去一家购物中心时,我会去沃尔玛,或这些商店之︻一对应的虚拟商店在我看来,我应该能以虚拟方式逛这家商店,而且,利用相当于[谷歌地图]的“街景”功能软件,沿着存货区走∞下去,我应该能实时地看到[货架]上都有什么商品。我真的必须亲自开车去商店,才能知道它们已经有我想要的商品了吗?为什么我不能∑通过一幅图像,实时查看到我需要的商品呢?

                  这种变化层出不穷,这些都是企业经济模式发□ 生的巨大变革。但这些企业并没有消失。唯一消失了的东西是无线传呼机,也╳许还有手表作为装饰品的除外。

                  另一个明显需要变革的是医学领域。当我去找医生看病时,为什么医生必须一遍又一遍地问我相同的问题呢?我并不傻。为什么我不能只提供一个其中有我全部病历的USB“加密狗”呢?或相当于一种基于云技术的服务。这样ξ岂不是效率更高?设想一下,如果我们发现,每个人的病情▲实际上只是略有不同,都属于某◆个大的类别,“哦,你是一个癌症患者”,或者“哦,你的肝脏有问题”,或者“哦,你的肺◆部有毛病”,事实上这肯定不正确。为了诊断我的病情,正确的方法是把我看作一个单独的病人,而不是将我视为一大群病①人中的一员。

                  或许,正确的观念应该是,疾病实际上是因人而异,而不是因类型而异。在未来几年中,我们将会发现,严♂格针对你的病情设计的、特制的专用药物最终将会挽救更多的生命。这是另一个例子。

                  海量数据

                  在计算※机科学领域▂,海量数据是另外一些重大发展趋势之一。我没有过分强调它,因为它※很难量化。但至关重要的事实是,时至今日,运用现代遥感探测技术,可以对所有事物进行记录和测量。你能够存储和处理的信息量是惊人的。正↑如我前面提到的,我们已经开发出了数据挖掘算法等数据处理技术。它们产生¤了显著的成效。更有趣的结果之一必须用统计翻译技术来实现。

                  如果你能获得足够多成★双成对的事物,你基本上就可以把一种事物转换为另一种事物。一般来说,这是可以做到的,因此,我们也可以把100种语言翻译为另外100种语言。所以,最近我们就推出了[一种技术,使你能够]真正做到在电话这一端说话,而在电话另一端出来的则『是另外一种语言。

                  这并不是科幻小说。顺便说「一下╲╲,在技术上,通过一种比较简单的々处理方法,就可以做到这一点我们听到声音,把声音数字化,将卐其送到服务器上,[然后]在服务器中完成从语音到文本的转换。把该文本翻译为另一种语言,然后再通过语音合成器发出声音。因此,它采用的是比较常规的技术,但其结果∴却相当神奇。有许许多多这种例子,人们可以对这种数据进行回归分析、快速傅立叶变换1,以及其他各种处理,并从中发低声一喝现新的东西。

                  关于生物↘技术,有趣的事情之一是,在未来,许多生物技术研究本◥质上可能是一种统计方∑ 法,而不是一种分析方法。现在,我们有如此多有关生物工程等方面的各种信∑ 息,以及相应的各种算法,或许你可以采用完全相同的技术,发现有关生命、基因、疾病等各种各样有趣☆的新事物。

                  解决失业问题█

                  失业问题确实是一个根本性的问题,因为一个不能创造新的就业机会尤█其是为年轻人的国家,实质上将会走向衰亡。我非常、非常关心∑美国的就业问题。因为一切似乎都很好;我认识的每个人都有工作,股市的情况很不错,企业盈利颇丰。如你所知,我们有2万亿美元的海外资本,如果他们能找到一种办法解决资金转移回国的问题,这些海外资「本将会回归国内,等等,等等。

                  这并不能解⌒决年轻人找不到工作的问题。目前,在西方国家,失业问题实◥际上是一个结构性问题,牵涉到教育、行业工会的运作方式、培训工作方式等▼各个方面。

                  如果你考察一下德国的做法,就会发现,那是一种比亚洲国家更好的模式,他们采取一种成熟稳健、有利于出口、有利于制造业的产业政※策,实际上,在德国,有些人无法从事麦肯锡[或]谷歌公司这种层面的工作,他们就把用于这些人的资源转移到各种形式的高技能制造业工作岗位之中,等等。这种做法非常奏效。德国总的出口额大于美国的出口额←←。这是一个令人吃惊的统计数字。而且,德国是一个高工资、工会力︼量强大的国家。因此,至少[有]一些行之有效的就业模式范例。如果你是一个现在生活在美国的年轻人,你将比较容〖易在医疗保健行业找到工作因为该行业将会创造大量的工作岗位,因为大量的资金将会投向该行业㊣ 。这是一种公共政策的决策。

                  关于失业,它牵涉到⌒一系列的问题,需要采取综合性战←略才能解决。在这些方面,庞大的政府有很多不同的手段,可以用于解决←这些问题,而人们对这些问题的关注缺乏重点。所以,我建议采取一些综合性战略措施。我们可以实施综合性的能源●战略。我们可以找到一种方式,通过为所有这些人提供改造建筑物,提高其隔热保温性能的工作,重建美国的能源基础设施,正如我们所知,您也参加了与此密切相关的一项研究,事实上,这样做具有最佳的长期经济效益龙魂强行逼出。

                  顺便说一下,这样做可以为失业的建筑工人提供工作,他们是美国失业人员中最大的群√体。我们可以【制定一项综合性的创新战略,为解决“死亡之谷”问题融资或提供配套资金。许多行业】都存在一个很大的问题,即缺少风险投资,难以获得债务融资。它们无法实现从创意到工厂的跨越。它们几乎不可能创建工厂。我并不是〗建议由政府出资建厂;我认为,政府可以做一些分担风险的工作,而且已经有一些这种模式,比如绿色银行模式,等等。

                  改革教育

                  关于美国的教育,最需要澄清的观点之一是,当前教育系统〒的运行,都是为了成年人的利益,而不是为了孩子们的利益。这种激励◢机制、测评体系和治理方式,都是围绕管理教育系统的人而组织起来的。因此,首先需要做的事情就ぷ是,要设法衡量最后的结果如何。而已经进行了一遍又一遍的测评告诉你,唯一重要的事情就是教学。人们关心的所有其他事情班级人数、教学秩序、教学主题,等等教师的素质决定了几乎所有★的结果。就是这样。

                  请注意我表达它的方式。你要从一个数据点,而不是其↓他所有的数据点开始着手。据我所知,最有趣的教学试验谷歌公司正在帮助其融资是由一个名为Sal Khan的人[领导的]可汗学院(Khan Academy)。如果你有☆一个孩子,或者如果你了解孩子,或者如果你就是一个孩子,你一定要去观看这种网络课程。因为他找到了一种有别于集体授课的教学方式,如果学生们观看这些精确衡量的、个性化的教学节目,如果老师变成一名咨询顾问,从统计意义上来看,你就会获得更好ξ的学习效果。这些教学试验现在正在进行√之中。

                  我要做的事情是,首先,我要找到一种变革方式在美国,改变工会合同的唯一方式似乎√只有使它们破产。正如在其他行业一样,公共部门的工会不可能破产。因此,虽然我不愿意这样◎说,但你必须付出极大的努力,来获得这些合同,以便使其基于业绩表现,而不是基于论资排辈。这是第一点。业绩表金色风暴现是可以衡量的。

                  然后,我要做※的第二件事情是,对于这些新的教学形式,要进行足够多的纵向试验,然后,基于学生而不是教※师学习结果的质量,对其进行评判,然后,才能将这些教◤学方式标准化。

                  据我所知,一个能最好说明这一问题的故事发生在上世纪70年代的加利福尼亚州,他们把一种“新数学”教学法强加于加州ζ 所有毫无戒备之心的人们身上。而且他们从来没有做过任何A/B测试。他们从来没有做过任★何试验他们只是做出决定。通过分析和研究,现在我们知↘道,实际上我们完全可以测试这些方法。我们可以尝试几种教学方法,看哪种方法更有效,并根据教师的素质去具体实施。这就是我会去做这件事的方式。

                  谷歌人才管理案例:

                  2009年初,Google公司总部(Googleplex)的统计人员启动了一项名为“氧气项目(Project Oxygen)”的计划。

                  这个项目的使命是,设计出一种对于Google公司的未来而言,远比下Ψ一代搜索算法或应用软件更为重要的东西。

                  他们想打造更好的老板。

                  于是,你可以■想象如Google这样的数据采集巨头会做的事情。该公司开始分析绩效评价、反馈调查,以及授予高层经理人奖赏的提议。他们把短语、词汇、赞扬及抱怨相互◤关联在一起。

                  那年晚些时候,Google的“人事分析(people analytics)”团队提交了或许可被称为“Google高效经理人八大习惯”的研究成果。

                  现在,请你做好准当看到半空中备。因为这些规则的内涵显得如Ψ 此显而易见(甚至有点愚不可及),很难想象↘像Google这样强①大的公司竟然花费了这么长时间才搞清楚这些道理。

                  “为团队制订一个明晰的目标及战略。”

                  “为员ㄨ工的职业发展提供帮助。”

                  “不要怯懦:工作要有成效那火之力顿时不断,要以结果为导※向。”

                  这样的例子不胜枚举。这些句子读起来像是出自肥【皂剧《爆笑ㄨ办公室》(The Office)某一集中书写在白板上的搞笑噱头。

                  “我的≡第一反应是,这就是研究成果?”Google公司负责“人事运作”( Google内部对人力资源的指称)的副总裁拉兹洛。博克如▃是说。

                  但随后,博克和他的团队开始依据重要程度对这8项规则进行排序。这就是“氧气项目”有意思的地方。

                  在其13年的历史中相当长一段时间,特别是刚创办那几年,Google一直采取一种非常简单的管理方式:让员工各行其事。让工程师们完成各自的工作。如果他们卡在某个环节,他们会向其上级征询「意见。他们的上级当初正是凭借其深厚的技术功底跃升为管理层的。

                  但博△克的团队发现,技术功底比如说,在睡梦中编写电脑程序的能力在这8项规则中处于最末位。员工们最看重的,是那些ㄨ腾出时间进行一对一交流,通过询问问题(而不是发号施令)帮助他们解决谜团,并且对他们的生活和事业发展感兴趣的老板。

                  “在Google内部,我们过去总是认为,一名经〓理人,特别是工程主管,必须具备跟那些为你效力的员工同样深厚,或者比他们更←为深厚的技术专长,”博克说。“事实证明,这恰恰是最不重要的事情。技术功底当然也很重要,但跟其他方面相比较就显◎得相形见拙。远比其更重要的是,跟员工们保持接触,平易近人。”

                  “氧气项目”并不太像我们熟知的那个Google所做的事情Google有其大获成▆功的方面(比如其搜索引擎),也有失策之处(比如去年为进军社交网络而⊙推出的产品:Buzz)。毕竟,管理是非常难以琢磨的事物,这个话题有点像打高尔夫球。如何ζ 成为一位顶级高尔夫球手的诀窍和规则或许有千千万万,就像如何成为一位经理人方面的建议一样多。大多数建议都显得洞见非凡。

                  当你试图同时记住所有这些规则时,问题就出现了高尔夫界有句行话:“越分析,越不会打球。”就如还可以继续让八个人前来挑战同打高尔夫一样,在ω 管理领域,高手们做起事来,似乎不费ω吹灰之力。对那些竭力感受〗自身管理能力的人士来说,这一现象只不过平添了一丝神秘感和沮丧感。

                  但尽管@如此,一些管理学者和专家认为,出于几方面的原因,“氧气项目”还是值得注意的。

                  长期以来,人力资源管理更多的是凭借直觉,而不是硬邦邦的●数据。但越来越多的公司正尝试着把数据分析的方法应用于不可预测的人际交往世界。

                  “在这方面,Google的确处于最前沿,”托德。萨芬斯通(Todd Safferstone)说。作为公司执行委员会(Corporate Executive Board)下属机构公司领导力理事会(Corporate Leadership Council)的声音执行董事,萨芬斯通先生拥有一个观察1千多家大公司人力资源高管管理行为∞的绝佳视角。

                  “氧气项目”也是不同寻常的,因为该项目使用Google公司自々己的数据。这意味着它更容易获得总喜欢对传统智慧嗤之以鼻的Google员○工的认可。萨芬斯通先生说。

                  他解释说,许多ω 公司采用的是通用的管理模型,告知人们大约20件经理人应该做的事情,但并没有依据重@ 要程度对其进行排序。这些模型经常在公司上下遭遇“大量的器官排斥”,因为在提出这些要求︽的同时,公司并没有拿出任何显示它们能够带来改变的例证,也没有对其进行优先事项排序。

                  “大多数公司更擅长规劝你成为一位卓越的经理人,但没有告诉你如何才能做到这一点,”萨芬斯通先生说。

                  “氧气项目”启动时,做了一些基本的假设。

                  通常情况下,人们离开一家公司,是出于以下◆这3个原因的1种或全部。首个原因是,他们不再觉得自己跟公司的使命之间♀存在任何关系,或者觉得自己的工作已变得无关紧要。第2个原因是,他们真的不喜欢或不欣赏自己的同事。第3个原因是,他们有一个糟糕透顶的老板这也是最大的变数。Google公司的绩效♀评价是分季度,而不是分年进行的。该公司发现,员工们给予上司的评价意见存在剧烈的波动性。

                  Google发现,经理人对员工的天将祥瑞表现及其工作感受的影响远大于其他∩任何因素。

                  “这一项目的出发点在于,我们公司最好的经理人※所引领的团队往往有更好的表现ㄨ,员工留存率更高,团队成员也快乐得多他们的一切≡事情都做得更好一些,”博克先生说。“因此,我们能看到的最大的可¤控因素就是经理人自身的素质,他们促使成效出现︾的能力。随后,我们提出了这样一个问题:如果个个经理人都如此优秀,那↘将是怎样一番景象?你或许会开始产生疑问:嗯,促使他们如此卓越的因素有哪些?我怎样才▅能做到这一点?”

                  参与“氧气项目”的统计人员从不同的绩效评价、反馈调查和其他报告中收集了1万多条关于经理人的观测资料。随后,他们又花时间对这些评价资料进行了编码,试图找出带有规律性的模式。

                  有了一些工作理论之后,他们想出了一个采访经理人的体系,以求收集更多的数据,并寻找支▆持其想法的证据。最后一个步骤是对长达400多页的访谈记卐录进行编码和综合处理,随后在去年花费大量时间把研究成果展示给公司员工,并将其融合于不同的培〇训项目之中。

                  阅读所有这些信息并为其编码的过程是相当耗费时间的,这是一个无法借助电脑处理的领域,参与这项研究的人事分析主管米歇尔。多诺万说。

                  “有人认为这种事情可以借助软件∮∮,”她说。“我们向来的经验是,你必须亲历亲为,逐条阅读。”

                  鉴于这份清单给人以似曾相识之感,这个项目或许类似于一次重新发明车轮的演练。但①不管效果好坏与否,Google向来都倾向于构造自己的车轮。

                  “我们想搞清楚能够在Google,而不是任何∑ 其他组织产生效果的做法,”Google公司负责人事分析和薪酬事务的副总裁普拉萨德。塞提如№是说道。

                  在制定出经理心中充满了骇然人必备素质清单之后,Google就ㄨ开始在培训项目,以及针对具体员工的辅导及绩效评价会议上传授这些素质。

                  “在表现最差劲的▂经理人中,有75%的人在管理素质方面都获得了显著改善,”博克先生说。

                  他讲述了一位备受员工▃鄙视的经理人的故事。这位经理人在驱动员工工作时表现得太多强硬。员工们觉得这个家伙太过专→横、傲慢、工于心计且行事诡秘。他们想离开他的团队。

                  “他很聪明,但是在领导团队方面却做得一塌糊涂,”博克先生回忆说。

                  因管理手段强硬,这位经理人一直期盼的晋升机会被否决了,并且被告知他的管理风格正是其无法晋升的原因。但Google公司随后对其进行了一对一辅导Google公司的员工辅导教练都是源自公△司内部,而不是从外部招聘而来。6个月后,团队成员在接受调查时咕咕囔囔地承认他们▲的老板比以前强多了。

                  “一年后,这位经理人的情况又有了大幅改善,”博克说。“依然谈不上卓越。他距离我们最好的经卐理人尚有相当大的距离,但他不再是最差劲的了。他最终№升职了。”

                  接受“氧气项目”采访的工程主管马克。克伦克(Mark Klenk)表示,这个项目的研究成果及随后的培训,帮助他懂得了给予其监督的员工明晰且直接的反馈意见的重要性。

                  “有些员工并不一定意识到他们的工作流程需要※矫正,”克伦克说。“我要做的其【实很简单,就是清晰明了地表示,"好的,我明白你正在〖做的事情,但我们需要谈论一下工作成果,这才是我们的目标。"”

                  “这些事情我现在做得比以往多得♀多,”他说。他手下的员工似乎很欣赏这一点。“我收到了许多员工的反馈意见,他们感谢我如此清晰地表达我的看法。”

                  Google公司的高管们表示,他们不打算◥利用这些数据鼓捣出某种成功的管理范式。他们表示,其意义在于提供数据,并让人们意识到这一点,这样经理人就能理解什么是有效的,什么是无效的做法(后者同样︾重要)。

                  陷阱有可能出现在类似招募这样的领域。经理人经常想雇佣似乎与他们自身相像的员工。于是,Google从面试流程中搜递了详尽的候选人档案,并且由一个小组作出招募决定。“在作出某个招募决定时,我们想尽一切办法消解疑惑经理人的权威和权力,”博克解¤释说。

                  比如,某个经理人团队存在的岗位缺口,可能仅有短期【的必要性,并不符合公司整体的长期利♀益。“打个比方,如果你需要一位行政助理,你在第1个周可能非常挑剔,但过上6个月,你可能会接受任何一个你可以『找到的人选,”博克说。

                  Google公司也尝试着指出在绩效评估(这种活动往往涉及一个小组)过程中∏有可能出现的陷阱。公司为员工编撰了一』个“认知偏见”清单,以备他们在进行讨论时查询。比如,某个人可能刚刚跟评估对象有过一次不愉快的经历,这次经历势必会压倒评估对象近几个月来的出色工作留给他的印象。此外,还存¤在一种“光环”效应,即某个←单一的品质有可能扭曲某个人对同事的绩效认知。

                  Google公司甚至○指出了存在于餐厅中的这类偏见。公司在就餐队伍前方,紧挨着大盘子放置了一些小盘子,并且告知∮员工,研究显示用餐者通常会吃掉盘中所有的食物,即使他们吃到一半就已经饱了。Google公司表示,用小盘子就餐让公司员工的体重在一年间减少了10到15磅。

                  “推动或︼激发Google人的,是事实;他们喜欢信息,”多诺万女士说。她参与了管理有效性︼研究及鼓励健康饮食的活动。“他们不喜欢被人发号施令的感觉。他们会说,"给我事实,我很聪明,我来决定。"”

                  当然,Google的全新管理模式所面临的真正◤考验在于,这种模式能否帮助该公司提高长期的业绩表现。就在博克先生1月中旬接受《纽约时报》采访仅仅几个小时后,Google发布了一个震惊世界的消息:该公司联合创始人之一拉里。佩奇(Larry Page)将从埃里克。施密特(Eric E. Schmidt)手中接过首席执行官一◥职。

                  尽管施密特先生在Twitter上解释称,“日常的√成人管理已不再需要了,”但Google公司明确表示,此举旨在加速决策速度,简化管理〓流程。

                  Google显然希望重新获得刚成立那几年那种灵活性和创新精神。但“氧气项目”能否帮助业已长大成↓人的Google找回初创期所具有的那种魔力吗?

                  密歇根大学罗斯商学〓院管理学教授斯科特。德鲁(D. Scott DeRue)对Google公司数据驱动型管理方式大加赞扬。尽管如此,他还是指出,虽然Google的方式或许是不同寻常的,但该公司的发现只不过重复了已在其他公司彰显出效能的研究成果。这种管理方式自身亦是一次⊙有益的尝试。

                  “虽然人们总是在找寻管理领域的下一个新事※物,”他说。“但Google的数据◥显示就造就卓越领导人的因素而言,并没有发生多大的变化。”随着Google的不断演化,这8条规◥则是否还会适用,是谁也拿不准的事情这件东西。它们当然不会被凿刻于石头∮之上。博克先生的团队正在继续测试它们的有效性,观察该公≡司正在进行的所有为强化管理行◢为所做的培训成果。

                  就当下而言,博克先生◢表示说他特别震惊于这些规则的简洁性,以及应用这些规则并不需要改变经理人个性这①一事实。

                  “你其实没必要改变你的个性,”他说。“这意味着,如果我是一位经理人,想做得更好,想激发我的团队更大的潜能,想让他们变得更快乐的话,我只需要做好2件最重要的事情:确保我有时间跟他们保持接触,并且一ㄨ以贯之。这比做其他任何事情都更为重要。”(来源:牛津管理评论编■选:中国电子商务研究中心)

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